Estándares de Administración de Riesgos, paso a paso

Proximamente veremos cómo encajan las piezas de la administración de riesgos en las empresas de diferentes rubros, mediante casos de ejemplos prácticos y llevados a la realidad en la implementación de los estándares mundiales de administración de riesgos y gobierno corporativo, los temas que veremos serán, entre otros:
1. Desarrollo paso a paso del COSO ERM
2. Desarrollo paso a paso del AS/NZS 4360
3. Desarrollo paso a paso del COBIT
4. Desarrollo paso a paso del BSC
5. Integración ERM & BSC

Así que estemos pendientes.....

METODOLOGÍA DE RIESGOS COSO ERM

COSO ERM, es una metodología para gestionar los riesgos corporativos.

Decimos que riesgo es todo evento o posible evento que de materializarse podría causar pérdidas a la empresa, entre ellas, financieras, de imagen, etc. Es responsabilidad de la dirección de las empresas y de la gerencia general el gestionar los riesgos y niveles de apetito a los mismos.

Como vemos en el concepto de riesgo, todo tipo de empresa afronta riesgos, desde los riesgos con el contexto externo como la competencia, nuevos entrantes el sector, conocimiento de los clientes, hasta los riesgos internos a la empresa como son procesos no eficientes ni efectivos, problemas con las personas, problemas con servicios de las tecnologías de información, etc.

Con COSO ERM, esta tarea tiene un marco con qué guiarse en la gestión de los riesgos y los pasos que propone son simples que comprenden los siguientes:

1. Mapeo de contexto, para identificar fuentes de riesgos.

2. Mapeo interno.

3. Mapeo de procesos.

4. Identificación de objetivos estratégicos y demás relacionados que apoyan.

5. Identificación de eventos, que pueden ser oportunidades o riesgos.

6. Respuesta a los riesgos, que generalmente son: aceptar el riesgo, evitar, compartir o mitigar.

7. Actividades de control, que aseguren el cumplimiento de las respuestas a los riesgos.

8. Sistemas de monitoreo del marco integral, desvío de objetivos, eficacia de controles, niveles de tolerancia a los riesgos, alarmas,etc.

9. Implementación del ambiente de control y gestión de riesgos a nivel de toda la compañía, mediante capacitaciones, simulacros, entrevistas, exámenes y demás herramientas que sirvan para que la gestión de riesgos sea un proceso natural más dentro de la organización.

10. Implemente un software de riesgos que le permita trabajar con información en línea y sobre internet, para que en todo monento y donde esté pueda acceder a la información.

Personalmente estoy implementando proyectos con esta metodología en empresas locales y terminamos por hacer el software con parámetros y realidad de la propia empresa.

No es complicado, pero estos tipos de proyectos implican bastante trabajo en todos los niveles de la empresa,ya que vemos organización, procesos, documentación, políticas, manuales, etc.

Los beneficios son muchos:

- Mejora la imagen ante los clientes.

- Solidez y mayor grado de seguridad a la empresa.

- Incremento de la cultura de la gente de qué debe hacer bien y qué no debe hacer y las consecuencias de sus actos.

- Inculcar al personal que las acciones indebidas serán detectadas pronto, como falsificación de la información, mala atención al público, otros.

- Disminuye las pérdidas financieras, algo muy importante.

- La globalización lo exige y si Ud. No lo tiene, su competencia delo por hecho que sí.

- Otros beneficios más.

BUSINESS CONTINUITY PLAN (BCP)

Un BCP, permite planificar, organizar y hacer frente los futuros escenarios de eventos que pueden efectar de manera negativa a la empresa, ya sean incendios, inundaciones, robo informático, asalto con armas de fuego, caídas de los servicios de sistemas de información, etc. Es decir, todos los factores que pueden afectar la continuidad del negocio y las operaciones.Para ello hacemos un BCP, que contemple la contiengencia tanto para factores tecnológicos como no tecnológicos.La metodología es simple:

1. Identificar los factores externos (incendios, inundaciones, nuevos proveedores, competidores, etc.)

2. Identificar los factores internos (caídas del servicio de los sistemas informáticos, servidores, saturación de red, corte de fluído eléctrico, etc.)

3. Construir un plan y tener procedimientos preventivos, durante la contingencia y luego de pasar la contingencia para restablecer el estado normal y esperado.

4. Disponer de un plan de difusión y capacitaciones de este BCP, pues los involucrados son todas las personas de la empresa. Importante hacer simulacros periódicos.

5. Analizará los peligros y podrá tomar medidas de tratamiento de los factores amenazantes para mitigar su impacto, evitarlo o trasferirlo.

6. Establecer los roles y responsabilidades de un comité especial para este tipo de eventos.

7. Su plan debe incluir teléfonos de contactos de entidades ante emergencias (policía, bomberos, proveedores de tecnologías, etc.)

8. Esquemas o formatos de manejo de procesos manualmente (sin servicio de sistemas).

Esto ayuda a su organización tratar los riesgos y estar mejor preparados, para afrontarlo de la mejor manera, disminuyendo el impacto en costos y pérdidas para su empresa.

NECESIDAD DE LA GESTION DEL RIESGO EMPRESARIAL

En el entorno actual nadie se puede dar el lujo de exponerse al riesgo sin saber las consecuencias, si lo hace corre el riesgo extremo incluso de desaparecer del mercado.

La gestión empresarial de riesgos es vital para las empresas de hoy, que necesitan ser flexibles y moverse rápidamente sabiendo las consecuencias de las acciones.

Los pasos son simples:

1.- Mapeo de procesos

2.- Priorizacion de procesos críticos

3.- Mapeo de la organización

4.- Intersección de procesos y organización (procedimientos)

5.- Objetivos de negocio, de procesos, normatividad y reglamentos.

6.- Identificación de riesgos que atenten al cumplimiento de los elementos anteriores

7.- Probabilidad, impacto y severidad, exposición residual.

8.- Implementación de controles (preventivos, detectivos y correctivos)

9.- Tratamiento de la información y reporte a los responsables

10.- Monitoreo sobre la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de riesgos

11.- Reportes: matriz de riesgos, matriz de exposicion, mapas de procesos, mapas organizaciones, etc.

hacer esto no es complicado, pero quién lo haga debe ser muy metódico, de lo contrario este sistema será otro riesgo, incluso mayor que otros, pues puede estar dando alertas donde no los hay y consumiendo recursos escasos.

¿Quiénes deberían usarlo?

Todas las empresas privadas y públicas, supervisadas y no.

REALIDAD DE MUCHAS EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA

Existe una realidad en muchas empresas en América Latina respecto a conceptos de: Competitividad, eficiencia en costos, mejora de procesos, automatización de actividades mediante sistemas, tableros de control para monitorear las principales variables de negocio, implementación de nuevas metodologías para la mejora continua, nuevos estilos de gerencia, etc.

Existe un alto nivel de informalidad en la gestión y las responsabilidades. En conclusión este tipo de empresas no son exitosas, sino que han existido hasta ahora debido a una serie de factores:

1. Poca competencia en el sector.

2. Altos márgenes en productos y servicios (excesivos en muchos casos).

3. Clientes muy rentables y con buena proyección futura.

4. Prestan servicios o desarrollan productos sumamente personalizados.

5. Seguramente no se dedican al consumo masivo.

6. Otras.

Pero se han preguntado alguna vez:

1. ¿Si gano como 100, y soy rentable, por qué no hago una mejora para ganar mejor como 110?.

2. ¿Si tengo tiempo necesario para hacer cosas manuales y me sobra tiempo, pero por qué no puedo hacer un proyecto para acortar ciclos y que los sistemas hagan esas actividades, me ahorro tiempo, y me involucro más en proyectos de crecimiento del negocio?.

3. ¿Si alguna vez quisiera saber el verdadero valor de mi empresa, será el correcto con las condiciones actuales?, ¿mi informalidad no incrementará el riesgo?.

4. ¿Si entra fuerte competencia a mi sector?. ¿para cuando quiera reaccionar no será demasiado tarde?.

5. ¿Los tratados de libre comercio que actualmente están de moda, y casi todos los países en el mundo están teniendo iniciativas de este tipo, cómo me afectaría?. ¿Me sacarán del merado cuando entren empresas que SÍ son competitivas?.

6. ¿Controlo realmente mis gastos en mi empresa?. ¿Puedo ahorrar más si controlo de manera correcta mis gastos?.

7. ¿Sé qué factores intervienen en la valorización de empresas para cuando necesite una fusión, vender mi empresa, conseguir un préstamo, salir de la bancarrota?. ¿Estoy potenciado mis activos?. ¿La calidad y competitividad de mi área administrativa entra en la valorización?. ¿El órden, el liderazgo en el sector es un punto a mi favor?.

8. ¿Sé en qué productos estoy ganando y en qué perdiendo?. Cuidado no es lo mismo (6-3+1) que (3+2). Cuántas empresas he visto que algunos productos cubren las pérdidas en otros.

9. Etc.

Entonces, recomiendo tomar conciencia de esto y actuar. Debemos apuntar a ser empresarios competitivos y salir a conquistar otros mercados con alta calidad en precios, alta calidad en servicio al cliente, durante la negociación y post venta, líderazgo en costos.

Me vi obligado a transmitir este mensaje debido a que estoy llevando un proyecto sobre una empresa con algo de estas catacterísticas y que bien por ellos se han dado cuenta de que son rentables, pero que con un proyecto de mejora pueden llegar a ser mucho más rentables, y bueno no les cae nada mal más dinero.

Gestión de la Cadena de Suministro y la imagen ante los Clientes

El otro día me hallé con una persona que me comentó que para tener ganancias extras se estaba dedicando a vender productos cosméticos de una reconocida marca nacional y que estaba muy molesta, pues de la cantidad de pedidos que pasó de sus clientes no le llegaron todos y que a causa de esto ya no quería vender más; al poco tiempo me informé que dejó de vender realmente estos productos.

Este es un problema de la gestión de la cadena de suministro básicamente de esta empresa (para no decir su nombre la llamaremos "La Cosmética").

Dadas las condiciones de incompetitividad, mala imagen ante el cliente, mala gestión de la cadena de suministro, no sería raro que esta empresa esté fuera de mercado pronto.

¿Cómo lograr el cambio?
1. Compromiso de la Gerencia para lograr "cero" descontentos de los clientes y satisfacer la demanda en su plenitud. Esto es apuntar a una organización de excelencia y de calidad total.
2. Hacer análisis de las tendencias históricas de la demanda. Esto implica segmentar clientes, tasa de crecimiento de nuevos clientes, productos más demandados por cada cliente, ya sea intermediario o final, tasa de introducción de nuevos productos, ciclos de las adquisiciones, agrupación de reclamos de clientes por líneas de productos y productos individuales, así como por marcas o modelos. Además de analizar la cadena para con los proveedores.
3. Alinear las necesidades de abastecimientos futuros al estudio de tasas de crecimiento de las demandas y siempre manejar los stock de seguridad con ratios incrementales. Es importante además hacer bien este trabajo para afrontar los ciclos del negocio, día de la Madre, Navidad, etc.
4. Apoyo con las tecnologías de información. Todos los stocks deben estar Online, en cualquier momento y desde cualquier lugar el cliente debe registrar sus pedidos, el sistema debe contar con algoritmos inteligentes que permita recepcionar los pedidos y emitir reportes de reposiciones o abastecimiento futuro ante crecimientos de la demanda o posible desabastecimiento futuro.
5. Reforzamiento de los Recursos Humanos y sistemas de insetivos y premios, esto de acuerdo a estudios de costos previos obviamente.
6. La empresa debe tener en su sistema los datos de los usuarios finales, ¿por qué no lo hacen?. Según entiendo sólo se guardan en sistema los nombres de las personas intermediarias o vendedoras o asesoras o como se llamen, más no de los compradores. Es importante tener a los compradores individuales en sistemas para empezar a conocerlos, para conocer sus preferencias, para conocer los ciclos de sus compras, para conocer sus modelos, marcas y tipos de productos favoritos, etc. Esto es ir más allá que solamente tener en sistema a un grupo de fuerza de ventas, llamadas asesoras.

Lograr estas mejoras no es difícil, sólo se necesita compromiso de la Gerencia y deseos de los accionistas a ganar más dinero.

Un proyecto que permita estos cambios puede durar aproximadamente entre 5 a 10 meses y la empresa además estaría pensando en crecer a nivel internacional pero con calidad y buen servicio al cliente y no esperar a que se vea obligada a cerrar o a ser comprada por otra empresa que sí es de calidad.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Llega el momento en toda empresa en que las personas sienten que falta un poco de formalidad, orden en los procesos, las maneras de hacer las cosas, buscar responsables, saber a quién reporta cada uno, desean poder manejar todos la misma información, desean que no existan discrepancias de stocks, costos, invetarios, presupuestos, etc. Es en estos momentos en que el área de sistemas puede decir que se quiere un sistema capaz de integrar toda la organización, o tal vez la idea es de cualquier otra Gerencia.

De alguna manera se comunica esta idea a los altos directivos y están de acuerdo. ¿Pero qué sucede en la mayoría de casos?, pues pasa dos cosas:

1. Que el área de sistemas desarrolle el sistema a medida.
2. Que se compre un sistema existente en el mercado.

En la mayoría de los casos el área de sistemas desea desarrollar el famoso sistema integrado (ERP, Planeación de los recursos empresariales), por diferentes motivos:

• Argumenta que se puede hacer el sistema a medida como nadie más lo puede hacer.
• Es un proyecto importante para hacer currículum.
• Puede conseguir presupuesto y contratar personas adicionales y dirigir.
• Tal vez en ocaciones por ego.
• Para exhibir lo bueno que es el área de sistemas en programación.
• Para practicar una nueva tecnología que le apasiona y deseara ponerla en prueba.
• etc.

Lo cierto es que implementar un sistema ERP en una empresa no es sólo software y computadoras, sino implica:

• Formalización de procesos y organización (Organigramas, manuales de organización y funciones, manuales de procedimientos, manuales de procesos, manules de rutinas técnicas). Esto acompañado varias veces de reingeniería (cambiar la manera de hacer las cosas).
• Preparar requerimientos de sistemas y personas.
• Instalación del software (programa de computador).
• Capacitaciones.
• Pilotos
• Operatividad y soporte constante.

Este es el orden correcto de implementar un sistema, ya sea por el área de sistemas propia de la empresa o la compra de software a terceros.

Hasta ahora lo que hacen las empresas es simplemente instalar un software y a trabajar se ha dicho, ¿Qué sucede en este caso?:

• Se automatiza el desorden, la informalidad, se acelere el proceso de decaimiento de la empresa, etc.
• No se tiene en claro el potencial del sistema (cuantas veces he visto empresas que compraron un sistema y que no utilizan muchas buenas funcionalidades ni saben todos los reportes con los que cuenta).
• No existe una mejora real, que contribuya a tener: órden y seguridad a la gerencia, disciplina en los empleados, agilizar los procesos, disminuir costos, hacer la empresa más flexible, prepararla para que no quede fuera del mercado, contar con mejores reportes, incrementar la productividad (ahorro de horas en actividades que no agregan valor, posibles errores manuales), etc.
• Entre muchas otras cosas.

Planteo el orden correcto de implementar un sistema integrado de gestión empresarial y esto va para los dueños de la empresa, la Gerencia General, el directorio:

• Paso 1: busque un consultor externo a la organización que le apoye en el proceso y sobre quien debe caer la responsabilidad del éxito de la implementación.
• Paso 2: Forme un equipo de trabajo, como Jefe el consultor externo.
• Paso 3: formalice y estandarice sus procesos y organización (organigrama, MOF, MP, Mpro, Mptec). Aproveche en categorizar sus procesos administrativos, cadena de valor, refinar sus centros de costos, centros de utilidades, unidades estratégicas de negocios, analizar los sistemas de costeo, metodologías de presupuestación, es decir hacer los cambios necesarios.
• Paso 4: Asigne la tarea al consultor de buscar las soluciones de software en el mercado (no construya el sistema en casa, pues casi siempre terminan en fracaso, sobretiempos, no opera como se debe, a cambio aproveche la experiencia que existe en el mercado).
• Paso 5: Decida en conjunto con todas las áreas usuarias sobre las alternativas candidatas (obviamente el consultor ha hecho una evaluación de beneficio/costo, matrices de funcionalidades, comparaciones y otros cuadros).
• Paso 6: Analice sus requerimientos de sistemas (nuevas computadoras, office, redes, servidores, etc.).
• Paso 7: Proceda con la instalación del software y las capacitaciones.
• Paso 8: Antes de entrar en producción haga pilotos para asegurarse el futuro éxito (no inicie operaciones si todo no opera de manera correcta).
• Paso 9: Ponga en marcha el sistema y especifique el soporte del propietario de la solución (que además debe tener buenas referencias).

No deje el éxito de su organización en manos de inexpertos o quellos que creen saber cómo es, pero que nunca han hecho este tipo de trabajo (porque en realidad es todo un trabajo de grandes cosas y detalles, pues no sólo es tener la idea, sino temperamento, conducta, compromiso, seriedad, liderazgo, mente abierta por parte del consultor; de lo contrario verá como sus trabajadores se burlarán del consultor y será manejado a sus deseos e inclinaciones por ciertas soluciones).