ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Llega el momento en toda empresa en que las personas sienten que falta un poco de formalidad, orden en los procesos, las maneras de hacer las cosas, buscar responsables, saber a quién reporta cada uno, desean poder manejar todos la misma información, desean que no existan discrepancias de stocks, costos, invetarios, presupuestos, etc. Es en estos momentos en que el área de sistemas puede decir que se quiere un sistema capaz de integrar toda la organización, o tal vez la idea es de cualquier otra Gerencia.

De alguna manera se comunica esta idea a los altos directivos y están de acuerdo. ¿Pero qué sucede en la mayoría de casos?, pues pasa dos cosas:

1. Que el área de sistemas desarrolle el sistema a medida.
2. Que se compre un sistema existente en el mercado.

En la mayoría de los casos el área de sistemas desea desarrollar el famoso sistema integrado (ERP, Planeación de los recursos empresariales), por diferentes motivos:

• Argumenta que se puede hacer el sistema a medida como nadie más lo puede hacer.
• Es un proyecto importante para hacer currículum.
• Puede conseguir presupuesto y contratar personas adicionales y dirigir.
• Tal vez en ocaciones por ego.
• Para exhibir lo bueno que es el área de sistemas en programación.
• Para practicar una nueva tecnología que le apasiona y deseara ponerla en prueba.
• etc.

Lo cierto es que implementar un sistema ERP en una empresa no es sólo software y computadoras, sino implica:

• Formalización de procesos y organización (Organigramas, manuales de organización y funciones, manuales de procedimientos, manuales de procesos, manules de rutinas técnicas). Esto acompañado varias veces de reingeniería (cambiar la manera de hacer las cosas).
• Preparar requerimientos de sistemas y personas.
• Instalación del software (programa de computador).
• Capacitaciones.
• Pilotos
• Operatividad y soporte constante.

Este es el orden correcto de implementar un sistema, ya sea por el área de sistemas propia de la empresa o la compra de software a terceros.

Hasta ahora lo que hacen las empresas es simplemente instalar un software y a trabajar se ha dicho, ¿Qué sucede en este caso?:

• Se automatiza el desorden, la informalidad, se acelere el proceso de decaimiento de la empresa, etc.
• No se tiene en claro el potencial del sistema (cuantas veces he visto empresas que compraron un sistema y que no utilizan muchas buenas funcionalidades ni saben todos los reportes con los que cuenta).
• No existe una mejora real, que contribuya a tener: órden y seguridad a la gerencia, disciplina en los empleados, agilizar los procesos, disminuir costos, hacer la empresa más flexible, prepararla para que no quede fuera del mercado, contar con mejores reportes, incrementar la productividad (ahorro de horas en actividades que no agregan valor, posibles errores manuales), etc.
• Entre muchas otras cosas.

Planteo el orden correcto de implementar un sistema integrado de gestión empresarial y esto va para los dueños de la empresa, la Gerencia General, el directorio:

• Paso 1: busque un consultor externo a la organización que le apoye en el proceso y sobre quien debe caer la responsabilidad del éxito de la implementación.
• Paso 2: Forme un equipo de trabajo, como Jefe el consultor externo.
• Paso 3: formalice y estandarice sus procesos y organización (organigrama, MOF, MP, Mpro, Mptec). Aproveche en categorizar sus procesos administrativos, cadena de valor, refinar sus centros de costos, centros de utilidades, unidades estratégicas de negocios, analizar los sistemas de costeo, metodologías de presupuestación, es decir hacer los cambios necesarios.
• Paso 4: Asigne la tarea al consultor de buscar las soluciones de software en el mercado (no construya el sistema en casa, pues casi siempre terminan en fracaso, sobretiempos, no opera como se debe, a cambio aproveche la experiencia que existe en el mercado).
• Paso 5: Decida en conjunto con todas las áreas usuarias sobre las alternativas candidatas (obviamente el consultor ha hecho una evaluación de beneficio/costo, matrices de funcionalidades, comparaciones y otros cuadros).
• Paso 6: Analice sus requerimientos de sistemas (nuevas computadoras, office, redes, servidores, etc.).
• Paso 7: Proceda con la instalación del software y las capacitaciones.
• Paso 8: Antes de entrar en producción haga pilotos para asegurarse el futuro éxito (no inicie operaciones si todo no opera de manera correcta).
• Paso 9: Ponga en marcha el sistema y especifique el soporte del propietario de la solución (que además debe tener buenas referencias).

No deje el éxito de su organización en manos de inexpertos o quellos que creen saber cómo es, pero que nunca han hecho este tipo de trabajo (porque en realidad es todo un trabajo de grandes cosas y detalles, pues no sólo es tener la idea, sino temperamento, conducta, compromiso, seriedad, liderazgo, mente abierta por parte del consultor; de lo contrario verá como sus trabajadores se burlarán del consultor y será manejado a sus deseos e inclinaciones por ciertas soluciones).

La Empresa y las Herramientas de Gestión III

Acá una de las herramientas básicas para empezar a controlar los Presupuestos Empresariales y poder determinar mejor las rentabilidades de las líneas de productos y los productos en sí mismos...

Las Empresas realizan períodicamente Presupuestos, anual o Proyectizado a varios años. Pero si estos Presupuestos no se controlan lo esperado puede convertirse en un simple sueño.

Entonces se debería empezar a armar arquitecturas de Centros de Costos.

• Arquitecturas de Centros de Costos. No son más que elementos acumuladores de gastos. Pueden clasificarse en Centros de Costos Operativos, Centros de Costos de Soporte Operativo y Centros de Costos Administrativos; también se les puede clasificar en Directos e Indirectos y los indirectos en Generales y Soporte a los directos. Lo de operativo o directo tiene que ver con gastos inputados directamente al Producto, los de soporte operativo o de soporte a los directos tiene que ver con gastos de áreas productivas o procesos de apoyo a la producción o por donde pasan los productos y se valen de algunos servicios; los centros de costos indirectos generales o administrativos son aquellos que dan servicios a los demás centros de costos, pues sus gastos no se pueden identificar directamente con el Producto. Esta clasificación también obedece al tema de las áreas productivas y áreas de apoyo. En las áreas productivas se procesan los productos y en las áreas de apoyo, se gestionan procesos que dan serivicios a las áreas productivas. En una Arquitectura de Centros de Costos de una empresa de Fundición de Metales estos elementos podrían estar clasificados de la siguiente manera: Centros de Costos Operativos o Directos (serían los procesos núcleo del proceso productivo, ejemplo: Diseño, Modelado, Fundición, Moldeado, Acabado y Tratamiento térmico); Los Centros de Costos de Soporte Operativo o soporte a los Directos (Laboratio, Control de calidad y Mecanizado) y los Centros de Costos Administrativos o Indirectos generales (Administración, Contabilidad y Finanzas, Ventas y Márketing, Gerencia de Logística, Gerencia de Producción y Gerencia de Sistemas). Esta Arquitectura no tiene por qué ser la misma en todas la empresas de este Sector, ya que las empresas se organizan de diferente manera y tienen estrategias distintas, unas son más Funcionales, otras matriciales y otras Proyectizadas. Los costos en cada uno de los centros de costos están clasificados y ordenados de manera lógica y relacionados con la naturaleza de los gastos. Estas divisionarias prodían ser, útiles de oficina, depreciaciones, gastos de Luz, de agua, etc. Ahora estos centros de costos tienen dos objetivos fundamentales, uno de controlar Presupuestos y otro de hacer una mejor distribución de gastos a las líneas de Productos y entre centros de costos mismos, dependiendo de qué tanto quiera la Gerencia tener el control. Con una arquitectura de centros de costos bien estructurada se puede obtener un análisis más preciso de las Rentabilidades de nuestros Productos y Servicios (que también es un producto). Para llegar a asignar los costos de los centros de costos hasta el nivel de producto es necesario usar Drivers de asignación (esto suena algo al costeo ABC, y en algo se parece, por cierto el Costeo ABC no es mejor que esta arquitectura, sino que se complementan y ayudan a tener mejor análisis), que permitan disribuir los gastos a los productos. Ejemplo la luz de los centros de costos administrativos de distribuiría por horas de servicios a los centros de soporte operativo y estos por el número de lotes, productos en el período, lo mismo sería con el espacio físico y otros conceptos. Qué gastos se generan en los centros de costos de soporte operativo?, pues básicamente es energía, materiales auxilares de producción, máquinas especiales para dar un acabado al producto, mantenimiento, agua, etc. Ahora existen Empresas con activos de producción elevados y cuyos gastos es necesario separarlos del área productiva tales como máquinas cuyos insumos, mantemiento, energía, servicios de terceros, etc...son muy altos, entonces la mejor salida será crearlos como Centros de Costos, para ir controlando además la Eficiencia y poder determinar en qué momento es necesario poder reemplazarlas porque pueden estar incurriendo en sobrecostos. Ahora y en dónde llevo el registro y control de los centros de costos?, lo ideal es obvio con un software que además es recomendable que esté integrado al sistema de contabilidad, ya que finalmente estos gastos se llevan también en la contabilidad pero a modo general, resumido, no permite un análisis en un futuro, además la Contabilidad no tiene por qué hacerlo, aunque he visto empresas que crean los centros de costos en la clase 9, otros en un móodulo aparte además integrado con el sistema de Presupuestos y a un cierto nivel de amarre estre ellos para poder obtener las desviaciones; en fin es simplemente habilidad y necesidad Gerencial, los conceptos están, la metodología existe, pero el implementarlo es tema de cada Empresa y las personas que influyen en la Dirección de la misma.

La Empresa y las Herramientas de Gestión II

Continuando con las herramientas de gestión empresarial....

• Benchmarking: Esta herramienta propone la idea de conseguir las mejores prácticas empresariales a base de estudios de comparaciones con las empresas líderes del sector, aunque actualmente ya no basta hacer las comparaciones con la mejor del mismo sector, sino analizar los procesos más eficientes y eficaces incluso de otros sectores. Ejemplo, una empresa de crédito de consumo que desee mejorar sus procesos de Cobranza, no le será suficiente hacer las comparaciones con otras empresas de este tipo, sino que si quiere hacer mejoras en su proceso de Cobranza deberá analizar Bancos, empresas de crédito incluso de vestidos, autos, etc. Pues hablamos de comparación de Procesos y en este caso las actividades centrales son las mismas, que son gestionar la deuda o mora del cliente, todos se abocan a eso; unas que se apoyarán en capacitaciones constantes a sus cobradores, otras se apoyarán en soluciones móviles para hacer las estiones de campo y consulta en línea a las bases de datos, otras se apoyarán en soluciones de Call Center, otras practicarán el Outsourcing de la cartera pesada, otras usarán medios de distribución de mensajería electrónica o por correspondencia, otras combinarán las anteriores, etc. Pero son las comparaciones con estos procesos las que hace a la empresa mejorar las prácticas del Proceso Cobranza. Pero qué medimos?, medimos toda forma de rendimiento relacionada con la Eficiencia, La Eficacia, La Productividad, las desviaciones, etc. En fin, los indicadores de medición los puede crear de acuerdo a sus necesidades. Pero la idea es periódicamente monitorear las variaciones y hacer las correcciones. Qué se busca lograr?, primero hacer mejoras e inlcuso reingenierías en la empresa guiados por las mejores prácticas a lograr, segundo superar al líder, y tercero crear una cultura organizacional que no tenga miedo al cambio y que sean flexibles, creativos, innovadores.

La Empresa y las Herramientas de Gestión I

Como mencionamos anteriormente las Empresas consumen recursos, realizan actividades que combinan ciertos factores de cambio y producen resultados (Productos y Servicios), pero también Feedback para el control y ajuste de los procesos y reorientar esfuerzos para lograr los objetivos deseados. Acá existe un ciclo, las Empresas Planifican, Organizan, Ejecutan y Controlan (gracias al Feedback).

Para lograr hacer mejor las cosas, las Empresas buscan constantemente nuevas filosofías, metodologías y herramientas que les permita sobrevivir.

Pero además la Empresa debe estar dispuesta probar estas herramientas y la Gerencia General debe apoyar activamente en la implementación de herramientas de gestión modernas.

Menciono una lista de las herramientas más usadas y potentes que en el transcurso de este Blog iremos tratando cada una de ellas y otras:

• Reingeniería: Para analizar los procesos actuales, plantear mejoras radicales pero responsables que permita a las Empresas incrementar su Eficiencia, Efectividad, Productividad y por lo tanto ser más flexibles para adaptarse al cambio.
• Costeo ABC: Respuesta al incremento de costos indirectos y generales y sirve para asignar el verdadero costo de las cosas en la Empresa (Unidades de Negocios, Procesos, Departamentos, Líneas de Productos, Líneas de Producción, Actividades, Productos, Servicios, y en general cualquier objeto de costo que estemos enteresados en saber el costo real), pues defiende la idea de asignar los costos a los generadores de costos. Luego de este análisis varias Empresas se han descubierto que en realidad perdían dinero en ciertos productos en vez de ganar, contrariamente a lo que decía la rentabilidad bajo el enfoque de costeo clásico de asignación por volumen y otros criterios que no se ajustan a la realidad actual.
• Balanced Scorecard: Para crear, ejecutar y controlar los objetivos estratégicos y corregir a tiempo las desviaciones, la frase clave es "lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se administra". Propone organizar los objetivos estratégicos desde perspectivas claves y ajustables al tipo de Empresa y su sector, por ejemplo perspectivas del cliente, de Finanzas, de Prcesos internos y de Aprendizaje Organizacional. Lo que les gusta a los Gerentes de esta herramienta es que una vez implementada puede "Pilotear su nave" y tener a la mano los semáforos que le dicen "Tu rentabilidad acaba de caer del producto X", "Te estas desviando de la meta de ventas", "Tus clientes tienen más quejas de las especificadas", "Tus proveedores te están incumpliendo o llegan fuera de hora pactada", etc. Y todo esto ayuados por sistemas de Información con mucha ayuda visual.

Existen muchas otras herramientas que las mencionaremos en las siguientes publicaciones.

Que Dios los cuide.

La Empresa como Sistema - II

Lo que hicimos en el capítulo anterior fue darle a la empresa un enfoque sistémico, mas la intención no es describir los procesos operativos y administrativos (para eso hay mucha información y software disponible).
La Empresa como sistema, consume recursos del medio y elabora productos o servicios con valor agregado dirigidos a consumidores actualmente bastante exigentes. Todo sistema para poder mantener su equilibrio debe consumir recursos y la Empresa como sistema también debe de consumir recursos estos son: Bienes económicos, Recursos Humanos, Recursos energéticos, y otros.
En este Blog deseo transmitir a Ud. amigo lector la necesidad de Planificar, Organizar, Ejectutar y Controlar estos recursos, con la única finalidad de que su Empresa sea rentable, Le hago unas preguntas sencillas y fáciles de entender: ¿Ha identificado en su Empresa sus Fortalezas y Debilidades?, ¿Si ha identificado sus fortalezas, está realmente sacándolo provecho?, ¿Si ha identificado sus debilidades, está haciendo algo por hacer una mejora, cómo los controla?, ¿Tiene identificado las líneas de Productos que elabora o las lineas de servicios en que está inmerso?, ¿Si ha identificado sus líneas de productos o servicios, sabe exactamente cuán rentable son cada una?, ¿Sabe los costos de cada una?, ¿Sabe los márgenes de Contrbución de cada una?, ¿Ha identificado los costos de sus productos y servicios?, ¿Cómo está asignando sus gastos generales a sus áreas funcionales, procesos, actividades, productos, proveedores, clientes?, ¿Ha realizado un estudio de si debe de dejar de vender cierto producto o servicio y reemplazarlo por otro (s)?, ¿Sus procesos están lo más estandarizados posibles?, ¿Ha pensado en obtener la certificación ISO?, ¿Tiene actividades que aún lo hacen sus trabajadores manualmente y que quisiera saber si se puede automatizar?, ¿Sabe cuál sería el impacto en su Empresa si se automatizarían sus procesos manuales?, ¿Tiene el control de sus costos por centros de costos?, ¿Maneja Presupuestos alineados a los planes estratégicos?, Es más ¿Tiene un Plan Estratégico Empresarial?.............
Así nos podríamos pasar haciendo muchas preguntas más...si Ud. Ha respondido con afirmación las preguntas anteriores pues le felicito, pero además no basta con SABER, sino con tener indicadores que está funcionando; y eso sí créanme es muy importante, el feedback, He hecho consultoría a Empresas que cuentan con modelos operativos muy bien elaborados y con estudios bien hechos, pero al analizar la realidad no se cumple lo escrito, y es que en toda Empresa lo que hace funcionar realmente los Planes, La Estrategia, El Control, El Feedback, son...las personas, y las personas tienen sus propias metas, sus propias necesidades, ¿Tiene en su Empresa un área de Recursos Humanos?, en fin....lo que quiero es ir profundizando un poco en el CÓMO GESTIONAR ESTOS RECURSOS QUE LA EMPRESA COMO SISTEMA CONSUME y que nos pueden llevar a tener ventajas competitivas o a la quiebra total...

La Empresa como Sistema - I

Lo primero que debemos reconocer es que toda empresa es un sistema (conjunto de elementos organizados que interactúan para lograr objetivos en el tiempo) y por lo tanto afecta y se ve afectada por el entorno. Un entorno que se caracteriza por ser globalizado, competitivo y muy dinámico y en donde se acortan cada vez más los ciclos de vida de los proyectos, productos y de la planificación estratégica empresarial.
Viendo a la empresa como sistema encontramos otros sistemas componentes de este gran sistema llamado Empresa, entre estos sistemas podemos mencionar a los sistemas de compras, ventas, almacén, contabilidad, finanzas, recursos humanos, producción y otros más; todos estos sistemas interactúan para apoyar en el logro de los objetivos empresariales plasmados en el PAE (Plan Estratégico Empresarial) para un perído o varios. Los sistemas componentes de otro sistema mayor se les suele denominar subsistemas.
Es importante tener en claro este enfoque sistémico de las empresas, más adelante veremos lo vital que es para las empresas y su supervivencia.
En cada uno de los sistemas se realizan procesos y se ejecutan actividades y tareas, por ejemplo en el subsistema de compras se realizan los procesos de comunicaciones previas con los proveedores, cotizaciones de proveedores, órdenes de compra, recepción e inspección de activos y localización interna (almacenaje en la mayoría de los casos) y otros más que involucre tratamientos especiales. Las empresas realizan estas actividades a lápiz y papel, ayudados de computadores y software o una combinación de ambas.
Si nos damos cuenta lo que fluye en cada proceso es la información (cotización, órden de compra, factura de proveedor.....), este flujo de información sumado a los recursos y medios que hacen posible que fluya esta información se les llama sistema de información, entonces en el caso del sistema de compras hablaremos de sistema de información de compras que puede ser manual o informatizado (ayudados de computadores y software, programas para computador).

Presentación

Juan Martín Cotrina Huamán, Consultor en Procesos, Sistemas y Negocios. Coordinador de Proyectos de Implementación de sistemas integrados de gestión, mejora de procesos y desarrollo de software.