La Empresa y las Herramientas de Gestión III

Acá una de las herramientas básicas para empezar a controlar los Presupuestos Empresariales y poder determinar mejor las rentabilidades de las líneas de productos y los productos en sí mismos...

Las Empresas realizan períodicamente Presupuestos, anual o Proyectizado a varios años. Pero si estos Presupuestos no se controlan lo esperado puede convertirse en un simple sueño.

Entonces se debería empezar a armar arquitecturas de Centros de Costos.

• Arquitecturas de Centros de Costos. No son más que elementos acumuladores de gastos. Pueden clasificarse en Centros de Costos Operativos, Centros de Costos de Soporte Operativo y Centros de Costos Administrativos; también se les puede clasificar en Directos e Indirectos y los indirectos en Generales y Soporte a los directos. Lo de operativo o directo tiene que ver con gastos inputados directamente al Producto, los de soporte operativo o de soporte a los directos tiene que ver con gastos de áreas productivas o procesos de apoyo a la producción o por donde pasan los productos y se valen de algunos servicios; los centros de costos indirectos generales o administrativos son aquellos que dan servicios a los demás centros de costos, pues sus gastos no se pueden identificar directamente con el Producto. Esta clasificación también obedece al tema de las áreas productivas y áreas de apoyo. En las áreas productivas se procesan los productos y en las áreas de apoyo, se gestionan procesos que dan serivicios a las áreas productivas. En una Arquitectura de Centros de Costos de una empresa de Fundición de Metales estos elementos podrían estar clasificados de la siguiente manera: Centros de Costos Operativos o Directos (serían los procesos núcleo del proceso productivo, ejemplo: Diseño, Modelado, Fundición, Moldeado, Acabado y Tratamiento térmico); Los Centros de Costos de Soporte Operativo o soporte a los Directos (Laboratio, Control de calidad y Mecanizado) y los Centros de Costos Administrativos o Indirectos generales (Administración, Contabilidad y Finanzas, Ventas y Márketing, Gerencia de Logística, Gerencia de Producción y Gerencia de Sistemas). Esta Arquitectura no tiene por qué ser la misma en todas la empresas de este Sector, ya que las empresas se organizan de diferente manera y tienen estrategias distintas, unas son más Funcionales, otras matriciales y otras Proyectizadas. Los costos en cada uno de los centros de costos están clasificados y ordenados de manera lógica y relacionados con la naturaleza de los gastos. Estas divisionarias prodían ser, útiles de oficina, depreciaciones, gastos de Luz, de agua, etc. Ahora estos centros de costos tienen dos objetivos fundamentales, uno de controlar Presupuestos y otro de hacer una mejor distribución de gastos a las líneas de Productos y entre centros de costos mismos, dependiendo de qué tanto quiera la Gerencia tener el control. Con una arquitectura de centros de costos bien estructurada se puede obtener un análisis más preciso de las Rentabilidades de nuestros Productos y Servicios (que también es un producto). Para llegar a asignar los costos de los centros de costos hasta el nivel de producto es necesario usar Drivers de asignación (esto suena algo al costeo ABC, y en algo se parece, por cierto el Costeo ABC no es mejor que esta arquitectura, sino que se complementan y ayudan a tener mejor análisis), que permitan disribuir los gastos a los productos. Ejemplo la luz de los centros de costos administrativos de distribuiría por horas de servicios a los centros de soporte operativo y estos por el número de lotes, productos en el período, lo mismo sería con el espacio físico y otros conceptos. Qué gastos se generan en los centros de costos de soporte operativo?, pues básicamente es energía, materiales auxilares de producción, máquinas especiales para dar un acabado al producto, mantenimiento, agua, etc. Ahora existen Empresas con activos de producción elevados y cuyos gastos es necesario separarlos del área productiva tales como máquinas cuyos insumos, mantemiento, energía, servicios de terceros, etc...son muy altos, entonces la mejor salida será crearlos como Centros de Costos, para ir controlando además la Eficiencia y poder determinar en qué momento es necesario poder reemplazarlas porque pueden estar incurriendo en sobrecostos. Ahora y en dónde llevo el registro y control de los centros de costos?, lo ideal es obvio con un software que además es recomendable que esté integrado al sistema de contabilidad, ya que finalmente estos gastos se llevan también en la contabilidad pero a modo general, resumido, no permite un análisis en un futuro, además la Contabilidad no tiene por qué hacerlo, aunque he visto empresas que crean los centros de costos en la clase 9, otros en un móodulo aparte además integrado con el sistema de Presupuestos y a un cierto nivel de amarre estre ellos para poder obtener las desviaciones; en fin es simplemente habilidad y necesidad Gerencial, los conceptos están, la metodología existe, pero el implementarlo es tema de cada Empresa y las personas que influyen en la Dirección de la misma.

La Empresa y las Herramientas de Gestión II

Continuando con las herramientas de gestión empresarial....

• Benchmarking: Esta herramienta propone la idea de conseguir las mejores prácticas empresariales a base de estudios de comparaciones con las empresas líderes del sector, aunque actualmente ya no basta hacer las comparaciones con la mejor del mismo sector, sino analizar los procesos más eficientes y eficaces incluso de otros sectores. Ejemplo, una empresa de crédito de consumo que desee mejorar sus procesos de Cobranza, no le será suficiente hacer las comparaciones con otras empresas de este tipo, sino que si quiere hacer mejoras en su proceso de Cobranza deberá analizar Bancos, empresas de crédito incluso de vestidos, autos, etc. Pues hablamos de comparación de Procesos y en este caso las actividades centrales son las mismas, que son gestionar la deuda o mora del cliente, todos se abocan a eso; unas que se apoyarán en capacitaciones constantes a sus cobradores, otras se apoyarán en soluciones móviles para hacer las estiones de campo y consulta en línea a las bases de datos, otras se apoyarán en soluciones de Call Center, otras practicarán el Outsourcing de la cartera pesada, otras usarán medios de distribución de mensajería electrónica o por correspondencia, otras combinarán las anteriores, etc. Pero son las comparaciones con estos procesos las que hace a la empresa mejorar las prácticas del Proceso Cobranza. Pero qué medimos?, medimos toda forma de rendimiento relacionada con la Eficiencia, La Eficacia, La Productividad, las desviaciones, etc. En fin, los indicadores de medición los puede crear de acuerdo a sus necesidades. Pero la idea es periódicamente monitorear las variaciones y hacer las correcciones. Qué se busca lograr?, primero hacer mejoras e inlcuso reingenierías en la empresa guiados por las mejores prácticas a lograr, segundo superar al líder, y tercero crear una cultura organizacional que no tenga miedo al cambio y que sean flexibles, creativos, innovadores.