NECESIDAD DE LA GESTION DEL RIESGO EMPRESARIAL

En el entorno actual nadie se puede dar el lujo de exponerse al riesgo sin saber las consecuencias, si lo hace corre el riesgo extremo incluso de desaparecer del mercado.

La gestión empresarial de riesgos es vital para las empresas de hoy, que necesitan ser flexibles y moverse rápidamente sabiendo las consecuencias de las acciones.

Los pasos son simples:

1.- Mapeo de procesos

2.- Priorizacion de procesos críticos

3.- Mapeo de la organización

4.- Intersección de procesos y organización (procedimientos)

5.- Objetivos de negocio, de procesos, normatividad y reglamentos.

6.- Identificación de riesgos que atenten al cumplimiento de los elementos anteriores

7.- Probabilidad, impacto y severidad, exposición residual.

8.- Implementación de controles (preventivos, detectivos y correctivos)

9.- Tratamiento de la información y reporte a los responsables

10.- Monitoreo sobre la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de riesgos

11.- Reportes: matriz de riesgos, matriz de exposicion, mapas de procesos, mapas organizaciones, etc.

hacer esto no es complicado, pero quién lo haga debe ser muy metódico, de lo contrario este sistema será otro riesgo, incluso mayor que otros, pues puede estar dando alertas donde no los hay y consumiendo recursos escasos.

¿Quiénes deberían usarlo?

Todas las empresas privadas y públicas, supervisadas y no.

REALIDAD DE MUCHAS EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA

Existe una realidad en muchas empresas en América Latina respecto a conceptos de: Competitividad, eficiencia en costos, mejora de procesos, automatización de actividades mediante sistemas, tableros de control para monitorear las principales variables de negocio, implementación de nuevas metodologías para la mejora continua, nuevos estilos de gerencia, etc.

Existe un alto nivel de informalidad en la gestión y las responsabilidades. En conclusión este tipo de empresas no son exitosas, sino que han existido hasta ahora debido a una serie de factores:

1. Poca competencia en el sector.

2. Altos márgenes en productos y servicios (excesivos en muchos casos).

3. Clientes muy rentables y con buena proyección futura.

4. Prestan servicios o desarrollan productos sumamente personalizados.

5. Seguramente no se dedican al consumo masivo.

6. Otras.

Pero se han preguntado alguna vez:

1. ¿Si gano como 100, y soy rentable, por qué no hago una mejora para ganar mejor como 110?.

2. ¿Si tengo tiempo necesario para hacer cosas manuales y me sobra tiempo, pero por qué no puedo hacer un proyecto para acortar ciclos y que los sistemas hagan esas actividades, me ahorro tiempo, y me involucro más en proyectos de crecimiento del negocio?.

3. ¿Si alguna vez quisiera saber el verdadero valor de mi empresa, será el correcto con las condiciones actuales?, ¿mi informalidad no incrementará el riesgo?.

4. ¿Si entra fuerte competencia a mi sector?. ¿para cuando quiera reaccionar no será demasiado tarde?.

5. ¿Los tratados de libre comercio que actualmente están de moda, y casi todos los países en el mundo están teniendo iniciativas de este tipo, cómo me afectaría?. ¿Me sacarán del merado cuando entren empresas que SÍ son competitivas?.

6. ¿Controlo realmente mis gastos en mi empresa?. ¿Puedo ahorrar más si controlo de manera correcta mis gastos?.

7. ¿Sé qué factores intervienen en la valorización de empresas para cuando necesite una fusión, vender mi empresa, conseguir un préstamo, salir de la bancarrota?. ¿Estoy potenciado mis activos?. ¿La calidad y competitividad de mi área administrativa entra en la valorización?. ¿El órden, el liderazgo en el sector es un punto a mi favor?.

8. ¿Sé en qué productos estoy ganando y en qué perdiendo?. Cuidado no es lo mismo (6-3+1) que (3+2). Cuántas empresas he visto que algunos productos cubren las pérdidas en otros.

9. Etc.

Entonces, recomiendo tomar conciencia de esto y actuar. Debemos apuntar a ser empresarios competitivos y salir a conquistar otros mercados con alta calidad en precios, alta calidad en servicio al cliente, durante la negociación y post venta, líderazgo en costos.

Me vi obligado a transmitir este mensaje debido a que estoy llevando un proyecto sobre una empresa con algo de estas catacterísticas y que bien por ellos se han dado cuenta de que son rentables, pero que con un proyecto de mejora pueden llegar a ser mucho más rentables, y bueno no les cae nada mal más dinero.

Gestión de la Cadena de Suministro y la imagen ante los Clientes

El otro día me hallé con una persona que me comentó que para tener ganancias extras se estaba dedicando a vender productos cosméticos de una reconocida marca nacional y que estaba muy molesta, pues de la cantidad de pedidos que pasó de sus clientes no le llegaron todos y que a causa de esto ya no quería vender más; al poco tiempo me informé que dejó de vender realmente estos productos.

Este es un problema de la gestión de la cadena de suministro básicamente de esta empresa (para no decir su nombre la llamaremos "La Cosmética").

Dadas las condiciones de incompetitividad, mala imagen ante el cliente, mala gestión de la cadena de suministro, no sería raro que esta empresa esté fuera de mercado pronto.

¿Cómo lograr el cambio?
1. Compromiso de la Gerencia para lograr "cero" descontentos de los clientes y satisfacer la demanda en su plenitud. Esto es apuntar a una organización de excelencia y de calidad total.
2. Hacer análisis de las tendencias históricas de la demanda. Esto implica segmentar clientes, tasa de crecimiento de nuevos clientes, productos más demandados por cada cliente, ya sea intermediario o final, tasa de introducción de nuevos productos, ciclos de las adquisiciones, agrupación de reclamos de clientes por líneas de productos y productos individuales, así como por marcas o modelos. Además de analizar la cadena para con los proveedores.
3. Alinear las necesidades de abastecimientos futuros al estudio de tasas de crecimiento de las demandas y siempre manejar los stock de seguridad con ratios incrementales. Es importante además hacer bien este trabajo para afrontar los ciclos del negocio, día de la Madre, Navidad, etc.
4. Apoyo con las tecnologías de información. Todos los stocks deben estar Online, en cualquier momento y desde cualquier lugar el cliente debe registrar sus pedidos, el sistema debe contar con algoritmos inteligentes que permita recepcionar los pedidos y emitir reportes de reposiciones o abastecimiento futuro ante crecimientos de la demanda o posible desabastecimiento futuro.
5. Reforzamiento de los Recursos Humanos y sistemas de insetivos y premios, esto de acuerdo a estudios de costos previos obviamente.
6. La empresa debe tener en su sistema los datos de los usuarios finales, ¿por qué no lo hacen?. Según entiendo sólo se guardan en sistema los nombres de las personas intermediarias o vendedoras o asesoras o como se llamen, más no de los compradores. Es importante tener a los compradores individuales en sistemas para empezar a conocerlos, para conocer sus preferencias, para conocer los ciclos de sus compras, para conocer sus modelos, marcas y tipos de productos favoritos, etc. Esto es ir más allá que solamente tener en sistema a un grupo de fuerza de ventas, llamadas asesoras.

Lograr estas mejoras no es difícil, sólo se necesita compromiso de la Gerencia y deseos de los accionistas a ganar más dinero.

Un proyecto que permita estos cambios puede durar aproximadamente entre 5 a 10 meses y la empresa además estaría pensando en crecer a nivel internacional pero con calidad y buen servicio al cliente y no esperar a que se vea obligada a cerrar o a ser comprada por otra empresa que sí es de calidad.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Llega el momento en toda empresa en que las personas sienten que falta un poco de formalidad, orden en los procesos, las maneras de hacer las cosas, buscar responsables, saber a quién reporta cada uno, desean poder manejar todos la misma información, desean que no existan discrepancias de stocks, costos, invetarios, presupuestos, etc. Es en estos momentos en que el área de sistemas puede decir que se quiere un sistema capaz de integrar toda la organización, o tal vez la idea es de cualquier otra Gerencia.

De alguna manera se comunica esta idea a los altos directivos y están de acuerdo. ¿Pero qué sucede en la mayoría de casos?, pues pasa dos cosas:

1. Que el área de sistemas desarrolle el sistema a medida.
2. Que se compre un sistema existente en el mercado.

En la mayoría de los casos el área de sistemas desea desarrollar el famoso sistema integrado (ERP, Planeación de los recursos empresariales), por diferentes motivos:

• Argumenta que se puede hacer el sistema a medida como nadie más lo puede hacer.
• Es un proyecto importante para hacer currículum.
• Puede conseguir presupuesto y contratar personas adicionales y dirigir.
• Tal vez en ocaciones por ego.
• Para exhibir lo bueno que es el área de sistemas en programación.
• Para practicar una nueva tecnología que le apasiona y deseara ponerla en prueba.
• etc.

Lo cierto es que implementar un sistema ERP en una empresa no es sólo software y computadoras, sino implica:

• Formalización de procesos y organización (Organigramas, manuales de organización y funciones, manuales de procedimientos, manuales de procesos, manules de rutinas técnicas). Esto acompañado varias veces de reingeniería (cambiar la manera de hacer las cosas).
• Preparar requerimientos de sistemas y personas.
• Instalación del software (programa de computador).
• Capacitaciones.
• Pilotos
• Operatividad y soporte constante.

Este es el orden correcto de implementar un sistema, ya sea por el área de sistemas propia de la empresa o la compra de software a terceros.

Hasta ahora lo que hacen las empresas es simplemente instalar un software y a trabajar se ha dicho, ¿Qué sucede en este caso?:

• Se automatiza el desorden, la informalidad, se acelere el proceso de decaimiento de la empresa, etc.
• No se tiene en claro el potencial del sistema (cuantas veces he visto empresas que compraron un sistema y que no utilizan muchas buenas funcionalidades ni saben todos los reportes con los que cuenta).
• No existe una mejora real, que contribuya a tener: órden y seguridad a la gerencia, disciplina en los empleados, agilizar los procesos, disminuir costos, hacer la empresa más flexible, prepararla para que no quede fuera del mercado, contar con mejores reportes, incrementar la productividad (ahorro de horas en actividades que no agregan valor, posibles errores manuales), etc.
• Entre muchas otras cosas.

Planteo el orden correcto de implementar un sistema integrado de gestión empresarial y esto va para los dueños de la empresa, la Gerencia General, el directorio:

• Paso 1: busque un consultor externo a la organización que le apoye en el proceso y sobre quien debe caer la responsabilidad del éxito de la implementación.
• Paso 2: Forme un equipo de trabajo, como Jefe el consultor externo.
• Paso 3: formalice y estandarice sus procesos y organización (organigrama, MOF, MP, Mpro, Mptec). Aproveche en categorizar sus procesos administrativos, cadena de valor, refinar sus centros de costos, centros de utilidades, unidades estratégicas de negocios, analizar los sistemas de costeo, metodologías de presupuestación, es decir hacer los cambios necesarios.
• Paso 4: Asigne la tarea al consultor de buscar las soluciones de software en el mercado (no construya el sistema en casa, pues casi siempre terminan en fracaso, sobretiempos, no opera como se debe, a cambio aproveche la experiencia que existe en el mercado).
• Paso 5: Decida en conjunto con todas las áreas usuarias sobre las alternativas candidatas (obviamente el consultor ha hecho una evaluación de beneficio/costo, matrices de funcionalidades, comparaciones y otros cuadros).
• Paso 6: Analice sus requerimientos de sistemas (nuevas computadoras, office, redes, servidores, etc.).
• Paso 7: Proceda con la instalación del software y las capacitaciones.
• Paso 8: Antes de entrar en producción haga pilotos para asegurarse el futuro éxito (no inicie operaciones si todo no opera de manera correcta).
• Paso 9: Ponga en marcha el sistema y especifique el soporte del propietario de la solución (que además debe tener buenas referencias).

No deje el éxito de su organización en manos de inexpertos o quellos que creen saber cómo es, pero que nunca han hecho este tipo de trabajo (porque en realidad es todo un trabajo de grandes cosas y detalles, pues no sólo es tener la idea, sino temperamento, conducta, compromiso, seriedad, liderazgo, mente abierta por parte del consultor; de lo contrario verá como sus trabajadores se burlarán del consultor y será manejado a sus deseos e inclinaciones por ciertas soluciones).

La Empresa y las Herramientas de Gestión III

Acá una de las herramientas básicas para empezar a controlar los Presupuestos Empresariales y poder determinar mejor las rentabilidades de las líneas de productos y los productos en sí mismos...

Las Empresas realizan períodicamente Presupuestos, anual o Proyectizado a varios años. Pero si estos Presupuestos no se controlan lo esperado puede convertirse en un simple sueño.

Entonces se debería empezar a armar arquitecturas de Centros de Costos.

• Arquitecturas de Centros de Costos. No son más que elementos acumuladores de gastos. Pueden clasificarse en Centros de Costos Operativos, Centros de Costos de Soporte Operativo y Centros de Costos Administrativos; también se les puede clasificar en Directos e Indirectos y los indirectos en Generales y Soporte a los directos. Lo de operativo o directo tiene que ver con gastos inputados directamente al Producto, los de soporte operativo o de soporte a los directos tiene que ver con gastos de áreas productivas o procesos de apoyo a la producción o por donde pasan los productos y se valen de algunos servicios; los centros de costos indirectos generales o administrativos son aquellos que dan servicios a los demás centros de costos, pues sus gastos no se pueden identificar directamente con el Producto. Esta clasificación también obedece al tema de las áreas productivas y áreas de apoyo. En las áreas productivas se procesan los productos y en las áreas de apoyo, se gestionan procesos que dan serivicios a las áreas productivas. En una Arquitectura de Centros de Costos de una empresa de Fundición de Metales estos elementos podrían estar clasificados de la siguiente manera: Centros de Costos Operativos o Directos (serían los procesos núcleo del proceso productivo, ejemplo: Diseño, Modelado, Fundición, Moldeado, Acabado y Tratamiento térmico); Los Centros de Costos de Soporte Operativo o soporte a los Directos (Laboratio, Control de calidad y Mecanizado) y los Centros de Costos Administrativos o Indirectos generales (Administración, Contabilidad y Finanzas, Ventas y Márketing, Gerencia de Logística, Gerencia de Producción y Gerencia de Sistemas). Esta Arquitectura no tiene por qué ser la misma en todas la empresas de este Sector, ya que las empresas se organizan de diferente manera y tienen estrategias distintas, unas son más Funcionales, otras matriciales y otras Proyectizadas. Los costos en cada uno de los centros de costos están clasificados y ordenados de manera lógica y relacionados con la naturaleza de los gastos. Estas divisionarias prodían ser, útiles de oficina, depreciaciones, gastos de Luz, de agua, etc. Ahora estos centros de costos tienen dos objetivos fundamentales, uno de controlar Presupuestos y otro de hacer una mejor distribución de gastos a las líneas de Productos y entre centros de costos mismos, dependiendo de qué tanto quiera la Gerencia tener el control. Con una arquitectura de centros de costos bien estructurada se puede obtener un análisis más preciso de las Rentabilidades de nuestros Productos y Servicios (que también es un producto). Para llegar a asignar los costos de los centros de costos hasta el nivel de producto es necesario usar Drivers de asignación (esto suena algo al costeo ABC, y en algo se parece, por cierto el Costeo ABC no es mejor que esta arquitectura, sino que se complementan y ayudan a tener mejor análisis), que permitan disribuir los gastos a los productos. Ejemplo la luz de los centros de costos administrativos de distribuiría por horas de servicios a los centros de soporte operativo y estos por el número de lotes, productos en el período, lo mismo sería con el espacio físico y otros conceptos. Qué gastos se generan en los centros de costos de soporte operativo?, pues básicamente es energía, materiales auxilares de producción, máquinas especiales para dar un acabado al producto, mantenimiento, agua, etc. Ahora existen Empresas con activos de producción elevados y cuyos gastos es necesario separarlos del área productiva tales como máquinas cuyos insumos, mantemiento, energía, servicios de terceros, etc...son muy altos, entonces la mejor salida será crearlos como Centros de Costos, para ir controlando además la Eficiencia y poder determinar en qué momento es necesario poder reemplazarlas porque pueden estar incurriendo en sobrecostos. Ahora y en dónde llevo el registro y control de los centros de costos?, lo ideal es obvio con un software que además es recomendable que esté integrado al sistema de contabilidad, ya que finalmente estos gastos se llevan también en la contabilidad pero a modo general, resumido, no permite un análisis en un futuro, además la Contabilidad no tiene por qué hacerlo, aunque he visto empresas que crean los centros de costos en la clase 9, otros en un móodulo aparte además integrado con el sistema de Presupuestos y a un cierto nivel de amarre estre ellos para poder obtener las desviaciones; en fin es simplemente habilidad y necesidad Gerencial, los conceptos están, la metodología existe, pero el implementarlo es tema de cada Empresa y las personas que influyen en la Dirección de la misma.

La Empresa y las Herramientas de Gestión II

Continuando con las herramientas de gestión empresarial....

• Benchmarking: Esta herramienta propone la idea de conseguir las mejores prácticas empresariales a base de estudios de comparaciones con las empresas líderes del sector, aunque actualmente ya no basta hacer las comparaciones con la mejor del mismo sector, sino analizar los procesos más eficientes y eficaces incluso de otros sectores. Ejemplo, una empresa de crédito de consumo que desee mejorar sus procesos de Cobranza, no le será suficiente hacer las comparaciones con otras empresas de este tipo, sino que si quiere hacer mejoras en su proceso de Cobranza deberá analizar Bancos, empresas de crédito incluso de vestidos, autos, etc. Pues hablamos de comparación de Procesos y en este caso las actividades centrales son las mismas, que son gestionar la deuda o mora del cliente, todos se abocan a eso; unas que se apoyarán en capacitaciones constantes a sus cobradores, otras se apoyarán en soluciones móviles para hacer las estiones de campo y consulta en línea a las bases de datos, otras se apoyarán en soluciones de Call Center, otras practicarán el Outsourcing de la cartera pesada, otras usarán medios de distribución de mensajería electrónica o por correspondencia, otras combinarán las anteriores, etc. Pero son las comparaciones con estos procesos las que hace a la empresa mejorar las prácticas del Proceso Cobranza. Pero qué medimos?, medimos toda forma de rendimiento relacionada con la Eficiencia, La Eficacia, La Productividad, las desviaciones, etc. En fin, los indicadores de medición los puede crear de acuerdo a sus necesidades. Pero la idea es periódicamente monitorear las variaciones y hacer las correcciones. Qué se busca lograr?, primero hacer mejoras e inlcuso reingenierías en la empresa guiados por las mejores prácticas a lograr, segundo superar al líder, y tercero crear una cultura organizacional que no tenga miedo al cambio y que sean flexibles, creativos, innovadores.

La Empresa y las Herramientas de Gestión I

Como mencionamos anteriormente las Empresas consumen recursos, realizan actividades que combinan ciertos factores de cambio y producen resultados (Productos y Servicios), pero también Feedback para el control y ajuste de los procesos y reorientar esfuerzos para lograr los objetivos deseados. Acá existe un ciclo, las Empresas Planifican, Organizan, Ejecutan y Controlan (gracias al Feedback).

Para lograr hacer mejor las cosas, las Empresas buscan constantemente nuevas filosofías, metodologías y herramientas que les permita sobrevivir.

Pero además la Empresa debe estar dispuesta probar estas herramientas y la Gerencia General debe apoyar activamente en la implementación de herramientas de gestión modernas.

Menciono una lista de las herramientas más usadas y potentes que en el transcurso de este Blog iremos tratando cada una de ellas y otras:

• Reingeniería: Para analizar los procesos actuales, plantear mejoras radicales pero responsables que permita a las Empresas incrementar su Eficiencia, Efectividad, Productividad y por lo tanto ser más flexibles para adaptarse al cambio.
• Costeo ABC: Respuesta al incremento de costos indirectos y generales y sirve para asignar el verdadero costo de las cosas en la Empresa (Unidades de Negocios, Procesos, Departamentos, Líneas de Productos, Líneas de Producción, Actividades, Productos, Servicios, y en general cualquier objeto de costo que estemos enteresados en saber el costo real), pues defiende la idea de asignar los costos a los generadores de costos. Luego de este análisis varias Empresas se han descubierto que en realidad perdían dinero en ciertos productos en vez de ganar, contrariamente a lo que decía la rentabilidad bajo el enfoque de costeo clásico de asignación por volumen y otros criterios que no se ajustan a la realidad actual.
• Balanced Scorecard: Para crear, ejecutar y controlar los objetivos estratégicos y corregir a tiempo las desviaciones, la frase clave es "lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se administra". Propone organizar los objetivos estratégicos desde perspectivas claves y ajustables al tipo de Empresa y su sector, por ejemplo perspectivas del cliente, de Finanzas, de Prcesos internos y de Aprendizaje Organizacional. Lo que les gusta a los Gerentes de esta herramienta es que una vez implementada puede "Pilotear su nave" y tener a la mano los semáforos que le dicen "Tu rentabilidad acaba de caer del producto X", "Te estas desviando de la meta de ventas", "Tus clientes tienen más quejas de las especificadas", "Tus proveedores te están incumpliendo o llegan fuera de hora pactada", etc. Y todo esto ayuados por sistemas de Información con mucha ayuda visual.

Existen muchas otras herramientas que las mencionaremos en las siguientes publicaciones.

Que Dios los cuide.