Configurando el talento para entornos de hipercompetitividad

                                                             

      Los entornos altamente competitivos en los que muchos negocios se desarrollan demandan de nuevos modelos de gestión del talento de manera global, como medio para diseñar e implementar estrategias antes que la competencia e incluso antes que el cliente lo necesite y haga manifista su necesidad. He resumido esta propuesta en la imagen arriba, en donde en el lado izquierdo tenemos un modelo nuevo de gestión del talento y en el lado derecho cómo actualmente se opera. Bajo el nuevo modelo se necesita formar analistas globales que sean expertos en el detalle de la cadena de valor y herramientas con conocimientos complementarios a nivel intermedio a avanzado y logre ascensos hasta ser un estratega global, que pueda visionar mediante enfoque sistémico y no tenga paradigmas con la tecnología, los procesos, la innovación, ni mucho menos dudas sobre cómo opera el negocio y dónde, cómo, cuándo, cuánto y con quiénes implementar estrategias competitivas y mejoras continuas e incluso reingenierías. Estos estrategias globales así como los analistas globales (Ejecutores globales), deben tener la actitud adecuada alineada a la cultura de la organización, eso es lo más importante; deben tener la aptitud (habilidades), esto es lo segundo en importancia y finalmente la experiencia, que se supone lo consigue mediante la formación progresiva de estos nuevos estrategas.

     Por otro lado, lo que actualmente tienen las organizaciones son especialiastas que ascendieron a estrategas, pero son en un 80% buenos planeando estrategias relacionadas a su especialidad, y un 20% productos de estudios y otras experiencias dejando de tener el enfoque sistémico que es vital!, y puden estar llenos de paradigmas como temor a cabios drásticos en las plataformas tecnológicas o reingeniería en el proceso, etc; porque precisamente no tiene la formación global. La formación global no lo da un MBA, éste aporta con un 30%, el complemento es producto de una serie de conocimientos a nivel intermedio a avanzado en otras áreas clave relacionadas a cada sector donde opera la empresa, pero todas tienen en común sea el sector que sea por ejemplo el tener altos conocimientos de tecnologías que es innegable que hacia este entorno van todas las organizaciones y es el presente y futuro, conocimientos en procesos y sistemas que es vital para formar una mente con visión global (sino pregunte al ingeniero de sistemas de la empresa que maneja el sistema, es quien conoce la médula y cerebro de procesos del negocio más que nadie e integrado de todas las áreas), conocimientos en estadística, minería y predicción (la guerra será mediante análisis y generación de conocimientos a partir de los datos y esto es vital y todos los ejecutores estratégicos deberían manejarlo) y así otros conocimientos relacionadas con el sector.

     Los Analistas Globales (Ejecutores Estratégicos), se forman en la organización, se les ofrece desarrollo de por vida, pues son una gran inversión que hace la empresa. Se les identifica y selecciona no por áreas o especialidades, sino por modelos modernos de talentos donde no es muy importante o determinante y menos requisitos que tenga estudios de cierta especialidad, de hecho cualquier persona de cualquier especialidad podría ser un analista global y a futuro un estratega global. Lo importante es que sea elegida una persona con visión sistémica (30%) alta capacidad analítica (30%) e interrelación y manejo de equipos complejos (20%), herramientas y conocimientos globales (20%), y afinados estos porcentajes en función al tipo de sector.

Business Analytics

Business Analytics o el área de Analítica, es una unidad clave del conocimiento en toda organización.

La idea que quiero transmitirles acerca de esta área lo resumo en la imagen en forma de cubo. Este cubo es genérico y adaptado especialmente para empresas del sector financiero, pero con unos simples ajustes funciona para todo tipo de organización sea grande o pequeña, pública o privada, con o sin fines de lucro.

En la parte superior muestra las áreas clave de la estrategia de toda empresa de este sector, las cuales deben ser apoyadas con modelos de decisión que permita la optimización en la toma de decisiones, en la rapidez, en el estructuramiento del pensamiento, de las políticas, de las reglas del negocio y demás parámetros de los procesos.

El área de Márketing, necesita ser apoyada por modelos de pronósticos, de proyecciones, y demás explotación de información relacionada con la gestión de los productos y clientes.

El área de Originación, debe ser apoyada por modelos de admisión, de aprobación, de perfiles de riesgos, de asignación de condiciones crediticias.

El área de Cobranzas, debe ser apoyada por modelos de proyecciones de pérdidas, de recuperación, de segmentación del portafolio y hacer gestión diferenciada.

El área de Gestión de Cuentas, debe ser apoyada por modelos de recurrencia, de gestión de líneas, de propensión de recompra, de propensión de fuga, de hábito de compra, alertas tempranas, etc.

El área de estrategia, debe ser apoyada por modelos de rentabilidad sobre el riesgo, valor en riesgo, penetración de mercado, nuevos productos, nuevos mercados, segmentación y políticas macro.

La cara progreso de modelos de decisión, van desde los modelos manuales hasta los modelos de optimización.

Los modelos manuales casi ya no se aplican. Los modelos expertos son reglas basadas en la historia de las bases de datos, pero deben ser calibradas por el juicio experto. Estos modelos generalmente buscan clusters o grupos con características parecidas y sirven para segmentar en generarl y sobre los grupos hacer diversas estrategias.

Los modelos de scoring, asignan puntajes a cada individuo, por lo que es más fino y preciso, pero más laboriosos y costosos en calidad y volumen de datos. Como no es muy recomendable hacer estrategias por cada puntaje, se suele agrupar en diversos puntos de corte para aplicar políticas y estrategias.

Los modelos Champion/Challenger, es útil para una mejora continua de competición entre modelos y detectar mejoras y diferenciación de manera sencilla sin tener que hacer pruebas independientes desconetadas.

Los modelos de simulación, permiten practicar el what-if analysis y análisis de escenarios. ¿Qué pasa si el límite de edad del tercer cluster lo bajo a 2 años menos?, ¿cómo impacta en el riesgo?, ¿qué pasaría si incremento la tasa al perfil VIP?, ¿en cuánto sube la rentabilidad individual?, ¿pero en cuánto podría caer el volumen?.

Los modelos de optimización, implican ecuaciones globales tipo ROA, ROE, DUPONT, RAROC, Liquidez, solvencia, pricing y diversas políticas. Los extraordinario es que permiten gestionar los máximos y mínimos de estas curvas en búsqueda de su optimización, ¿qué variables impactan en los costos y cuánto necesito variarlas para minimizar los mismos?, ¿qué métricas son las adecuadas para maximar la rentabilidad sobre activos?, etc.

Las área de gestión y los modelos cruzan a lo largo de la empresa, las unidades, los productos e incluso podrían ser proyectos y procesos.

Por ejemplo los productos hipotecarios, de consumo, vehiculares, estudiantiles, tarjetas, etc, cada uno tiene sus propios procesos de márketing, de originación, de cobranzas, de gestión de cuentas, de estrategia, asi como también sus propios grupos de modelos, pues las características de los productos y procesos no son las mismas, incluso el cliente objetivo de cada producto es diferente, el riesgo intrínseco de cada producto es diferente.

Justamente el área Business Analytics o Analítica, lidera esta integración de modelos en las organizaciones; los conocimientos que implica esta área son: Estadística, Sistemas, Informática, Procesos, Políticas y Parámetros, Matemáticas, Controlling y sobre todo Gestión de Proyectos.

Como el desarrollo de estos modelos implica datos, éstos son proporcionados por el área de sistemas o el área de inteligencia de negocios o Business Intelligense, como puede ver son áreas diferentes, una desarrolla los modelos e integra el conocimiento, los procesos, las políticas, las reglas de negocios, el otro provee los datos que proviene del datawarehouse corporativo.

Es un hecho que el disponer de estos procesos y modelos la a las organizaciones grandes ventajas comparativas y si se implementan de manera adecuada hasta podrían dar ventajas competitivas.

Los beneficios son muchos:
* Estructura las políticas y hacer cambios a las mismas conociendo los impactos
* Le permite el seguimiento de manera estructurada y controlada
* Le apoyarán en las fábricas de procesos masivos
* Le ayudan a segmentar para hacer estrategias diferenciadas
* Independiza el conocimiento de las personas quienes podrían ser imprescindibles
* Permite la mejora continua, pero en base a métrica
* Le ayudarán implementar scorecards gerenciales
* Muchos otros beneficios

Riesgo Crediticio

Todos alguna vez hemos solicitado un crédito, que significa consuma ahora y pague después, en términos prácticos, sin entrar en definiciones económicas complejas.

Este simple hecho implica:

1) El capital del préstamo tiene un origen, quien arriesga en realizar el préstamo. Este riesgo debe ser recompensado con un pago, denominado intereses.
2) Las personas que reciben el crédito representan un nivel de riesgos diferentes entre ellos. Este nivel de riesgos implica que podría pagar o no.

Podemos decir entonces que el riesgo bajo este contexto se da porque existe una probabilidad de incumplimiento de las condiciones iniciales pactadas, entre ellas y la más importante, la falla en el pago.

Si el cliente falla en el pago, existe pérdida de diferentes tipos, pérdidas sobre el patrimonio, gastos operacionales, gastos administrativos, costos de oportunidades, y si esto lo multiplicamos por un volumen representativo, representa el valor en riesgo al que hace frente la entidad, puede incluso representar la quiebra.

Los negocios actuales, todos sin excepción, tienden a brindar créditos mediante instituciones reguladas o no, pues los entornos actuales no están para hacer grandes desembolsos, sino en administrar mejor los compromisos y dejar que los activos diversos generen sus propios pagos.

Concluimos que para lograr la recuperación adecuada de lo prestado, más los intereses, debemos de administrar el crédito, la forma es mediante la administración del riesgo de crédito.

Empezamos entonces varias secciones de administración del riesgo de crédito, donde iremos desarrollando los procesos necesarios, las técnicas cualitativas, cuatitativas y métodos avanzados internos, donde los otorgamientos entán 100% en función del nivel de riesgos que implican los clientes.

Evaluación de riesgos

Para realizar la valoración de los riesgos necesitamos dos tablas, una de probabilidad y otra de impacto. Producto de estas tablas obtenemos una matriz de riesgos, que luego podrá generar los mapas de riesgos.

A continuación por ejemplo mostramos una clásica tabla de probabilidades.

A continuación por ejemplo mostramos una clásica tabla de impactos.

Podemos ver una matriz de riesgos clásica (también denominada nivel de riesgos).

Como definimos anteriormente, el riesgo es definido en función de su probabilidad y de su impacto. Con estas tablas es suficiente para empezar a valorar los riesgos.

En el siguiente post, mostraré cómo usar estas tablas para realizar la valoración de riesgos desde tres niveles, tanto el nivel absoluto de riesgos, valor considerando el efecto de los controles y valor considerando el efecto de los tratamientos.

Análisis de Riesgos

Una vez que tenemos el listado de riesgos, organizados ya sea por procesos, por producto, por cualquier otro ente agrupador, procedemos a conocer un poco más de ellos, es decir es la etapa de analizarlos para conocerlos un poco más.

Reúnase con el dueño del proceso donde está el riesgo, y empiece con la documentación de cada riesgo, los datos que debe reunir son los siguientes:

• Nombre del riesgo
• Descripción del riesgo
• Tipo de riesgo (operacional, de crédito, de mercado, etc)
• Categoría (por ejemplo si es riesgo operacional se habren las categorías de basilea, como son:Fraude Interno, Fraude Externo; Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo; Clientes, productos y prácticas empresariales; Daños a activos materiales; Incidencias en el negocio y fallas en los sistemas; Ejecución, entrega y gestión de procesos); sin embargo en los demás riesgos también puede abrir categorías si lo necesita.
  
• Responsable de su administración
• Fuentes de riesgos
• Areas de impacto
• Procesos contra los que impacta
• Objetivos corpotaivos comprometidos
• Causa principal
• Demás causas (trate de hacer un esquema de espina de pescado)
• Cuándo, cómo dónde podría ocurrir.

Esta información se consigue de manera iterativa, a medida que se avanza en el conocimiento del mismo.

Comparto un listado de algunas áreas de impactos:

• Activos y recursos (activos, pasivos, capital, tangibles e intangibles de TI, empleados, etc)
• Costos (tanto directos, como indirectos, sanciones, indemninzaciones, reposiciones, reconstrucción y otras multas de diferentes fuentes)
• Desempeño (tanto en la productividad, como en la calidad y rendimiento del capital)
• Intangibles (Seguridad, solidez, confianza, reputación, conocimiento, inteligencia de negocios y del sector)
• Ingresos y otros derechos (Intereses, patentes, propiedad industrial, regalías, comisiones, etc)
• Clima organizacional (Valores éticos, Idoneidad, Moral de los empleados, Estabilidad, etc)
• Emprendimientos y actividades (lanzamiento de nuevos productos, gestión del cambio tecnológico, inversiones de oportunidad y expanción del negocio)
• Comunidad y entorno (Vecinos, medio ambiente, clima, país, sociedad, etc)

Las fuentes son diversas, entre ellas destacan:

• Las personas de la empresa y externas (malas conductas, avaricia, soberbia, despidos y venganzas, hackers, crakers, etc)
  
• Entorno geográfico, político, social, cultural, etc.
• Los mismos sistemas al interior de la empresa constituyen fuente de riesgos
• Los procesos mal ejecutados o con fallas en sus deficiones, o mal documentados son fuente de riesgos.
• Muchas otras.

Consulte los diagramas de Ishikawa, diagrama causa efecto, para ayudarse a documentar las causas.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Una vez establecidos los objetivos, es momento de identificar los riesgos que atentan al cumplimiento de los mismos.
Para ello existen varias técinas, por ejemplo:

• Análisis de flujos de procesos
• Cuestionarios a los empleados
• Inventario de eventos pasados con los dueños de los procesos
• Entrevistas con Auditoría Interna y demás auditorías externas, allí pueden existir documentación de riesgos.
• Trabajos en grupo de diversas áreas.
• Otras

Si opta por ejemplo por uso del análisis de flujos de procesos, podrá identificar las actividades dentro del proceso y hacer la pregunta ¿qué podría salir mal?, luego podría hacer una lista de posibles eventos. Como se habrá percatado, necesitamos el mapeo de todos los procesos de negocio, que sea actual, y que estén debidamente estandarizados y documentados de manera adecuada. Esta técnica es ampliamente usada, pues además permite la gerencia por procesos.

Si empleamos los cuestionarios a los empleados, podremos abordar preguntas respecto a todos los componentes de la gestión de riesgos y analizar las brechas que posee la empresa en cultura de riesgos y poder obtener un listado de posibles eventos causados por decisiones ineficientes de las personas.

Quien mejor que los dueños de los procesos, para inventariar los problemas que tiene o ha tenido durante su gestión, estos problemas pueden constituir eventos riesgosos.

Auditoría Interna y otras auditorías, también son fuente para inventariar eventos de riesgos. Pues son las fuentes oficialmente de deficiencias, reclamos o denuncias al interior del negocio y que han llevado una investigación aceptable y profesional, además de ser orientados a sus principales clientes, el Directorio de la empresa.

Usamos el término de identificación de riesgos, porque sólo estamos considerando los eventos riesgosos, y no todos los eventos. Debemos aclarar que la nueva norma ISO de riesgos (año 2009) menciona que el riesgo es el efecto conjunto sobre los objetivos, ello implica tanto consecuencias positivas o negativas, pero por ahora para nosotros riesgo es impacto negativo en los objetivos, ya que metdológicamente la gestión de los eventos de oprtunidades corresponden un poco con la planificación estratégica de crecimiento del negocio. La gestión de oportunidades ya se hace en cierta forma, ello se explica por ejemplo por las cuotas de mercado, salida de un competidor, etc.

También el Estandar Australiano, le puede servir como documento de consulta, pues tiene un método de identificación de riesgos, mediente las matrices de fuentes de riesgos y áreas de impacto. Las fuentes de riesgos, alineadas con Basilea, son las personas, los procesos, los sistemas y eventos externos. Las áreas de impacto son los recursos que apoyan al logro de los objetivos, como son Activos corrientes, activos fijos, pasivos, otros exigibles, patrimonio, costos, etc. Tomando como apoyo los estados fnancieros, como el balance, pero también el estado de resultados, para analizar el impacto total de las pérdidas por riesgo operacional dentro de la rentabilidad del negocio, esto permite elaborar ratios de rentabilidad/riesgo.

Los riesgos deben de clasificarse por tipos de riesgos. Debemos aclarar que usando los marcos COSO ERM, AS/NZS, ISO, tratan de la gestión integral de riesgos, tanto como lo dice Basilea, debemos de tener una metodología estándar en la empresa para todos los tipos de riesgos, de crédito, de mercado, operacional; sin embargo también puede aplicar para los demás riesgos como de liquidez, reputacional, estratégico, etc. Obviamente cada tipo de riesgo puede tener sus propias personalizaciones con la metodología.

La identificación de riesgos debe darse para los procesos, proyectos (además es parte de PMBOK, del PMI), cambios importantes en el negocio, sistemas, procesos, personas, y otros factores que pueden ser generadores de riesgos.

Seguramente que para implementar un sistema de gestión de la calidad como ISO 9001:2000, también le servirá, al momento de implementar puntos de control o inspecciones, antes debieron de identificarse qué podría salir mal o qué aspecto no debe fallar para lograr la calidad total. Vea cómo se van integrado todas las herramientas de gestión.

Establecimiento de Objetivos

Todos los emprendimientos en las organizaciones públicas y privadas son para cumplir finalmente con sus objetivos, su misión y poder alcanzar la visión. Una vez establecido el ambiente interno, esto es, tiene la escructura de gestión de riesgos operacionales, se han definido los puestos necesarios, las funciones, se han segregado las funciones, se han dado las políticas y el directorio de la empresa está comprometida con la aprobación de políticas, recursos y la gerencia general con la implementación, además el personal esta capacitado en sus deficiencias para el apoyo a las demás actividades del desarrollo del modelo de administración de riesgos operacionales, entonces es hora se identificar los objetivos a todo nivel. Los objetivos los obtenemos del plan corporativo y de los demás planes por áreas, así como sus estrategias, sus factores críticos de éxito, y demás elementos propios del proceso de planeamiento estratégico.

Por cada objetivo, debemos de establecer una meta, y tolerancias al riesgo, y un apetito al riesgo alineado. Las tolercias lo da el directorio y está en base a los análisis de costos, volumen y utilidad de la oportunidad del negocio, por cada línea de negocio, línea de productos y productos individuales incluso. Además dependiendo de la metodología de planeamiento estratégico, como el balanced scorecard, pueden existir objetivos desde varias perspectivas tanto a nivel corporativo como a nivel de áreas es cascadas.

El directorio es responsable de establecer el rendimiento del capital dado el nivel de riesgos de la entidad. De tal forma que se cumpla que el apetito al riesgo guarde correlación con las tolerancias y niveles de riesgos que asume la empresa, esto es si el inversionista asume más riesgo, debe obtener un premio por ello, que es la mayor rentabilidad para compensar el riesgo.

Entonces se debe de elaborar la alineación entre apetito al riesgo y las tolerancias al riesgo. De forma que cuando el nivel de riesgo crezca, la probabilidad de cumplimiento de objetivos disminuya, es una relación inversa. Esta alineación es posible de hacerlo de manera sencilla, mediante modelos en un inicio semi-cuantitativos, pero si hay suficiente información se podrían hacer modelos basados en valores reales y esperados mediante la simulación, identificando el comportamiento de las variables para asiganr los tipos correctos de distribuciones y mediante simulación por ejemplo montecarlo ajustas las variables de probabilidad, impacto, nivel de riesgo y capital ajustado al riesgo.

Una vez establecidos los objetivos con todos los elementos linkeados de riesgos, estamos en condiciones de pasar a la siguiente fase de la metodología de administración de riesgo operacionales, que es, identificación de eventos.

Una aclaración hago, pues me consultaron a mi correo, la administración de riesgo operacionales no sólo es aplicable a las empresas del sector financiero, como bancos, financieras, Edpymes, Cajas y otras; sino a cualquier empresa que quiera tener una mayor seguridad de alcanzar sus objetivos mediante un proceso de administración de riesgos operacionales, esto es disminuir las pérdidas debido a fallas o inadecuaciones en sistemas, procesos, personas, eventos externos, temas legales, sin incluir en temas reputacionales y estratégicas; sin embargo no quita el mérito de administrar los demás riesgos como los reputacionales y estratégicos, aunque la medición no es tan simple pues hay que elaborar otros métodos de puentes como los procesos de negocios.